Managementseminare Teil 1
Heutiges Thema ist das sog. „Teambuilding“, welches ich ab und an mal als Moderator führe, aber auch selber als „Teammitglied“ erlebt habe.
Ab wann entscheidet sich der Geldgeber für ein sog. „Teambuidling“ bzw ähnliche Formen über sog. Incentive (Erlebnis)Aktivitäten, holt Redner, Coaches, Super-Motivationstalente ?
Mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht wenn alles zur vollsten Zufriedenheit läuft. Manchmal dient es zu Marketingzwecken/Imageaufbau (Der Chef tut was für die Mitarbeiter!), aber meistens ist der Zweck der besseren (lukrativeren ) Produktion geschuldet.
Kommunikation ist alles!
Ob mit dem Kunden/Klienten, mit dem Mitbewerb mit dem Mitarbeiter oder mit dem Vorstand. Die meisten Fehler liegen in der Kommunikation! In der fehlenden, oder in der falschen. Oder in Beiden.
Sog. Supervisionen dienen zur Orientierung, der Zielsetzung, des Klärens.
Nun gibt es da unterschiedliche „Moderatoren“ (Coaches) die unterschiedlich vorgehen. Welche die viel reden, welche die viel fragen, welche die Hausaufgaben aufgeben, welche die einen Lernkanal nutzen (hören) welche die zwei benutzen (hören und sehen). Es gibt welche die definieren mit den Teilnehmern Ziele, und welche die überlassen das dem Team gänzlichst selber.
Die Frage stellt sich ab wann braucht man ein gut funktionierendes Team? M.E. ist es nicht unbedingt notwendig bei Arbeitsstellen wo es stringent nach Regelwerk zugeht. Die Spielräume der Mitarbeiter sind ganz klar definiert, Arbeitsabläufe sind definiert und per Bestimmungen, Leitlinien, Gesetze, Regeln in Art und Weise strukturiert. Wie viel Teambuilding benötigt man im deutschen Amtsschimmel?
Hier sind Verbesserungen des Arbeitsklimas relativ simpel zu gestalten.
Selbstverständlich gibt es viele Inhalte und Methoden, und solche „Meetings“ sind sehr umfassend in der Methodik. Einen kleinen Auszug aus meiner Arbeit mit Teambuilding möchte ich hier anreißen:
Immer dann wenn Mitarbeiter aber viel Gestaltungsspielraum haben, also individuell in Relation viele Entscheidungen treffen müssen und/oder wollen, so ist es stärker abhängig von Charakter, Erfahrungswerte und Persönlichkeit der Einzelnen. Und wenn hier gewisse Typen aufeinandertreffen kann es zu Kollisionen kommen.
Beispiel:
Der Eine ist Lösungsorientiert, der Andere Problemorientiert. Beide haben Entscheidungsgewalt.
Bei einer Sporteventplanung werde ich, als lösungsorientierter, pragmatisch handelnder Mensch in der Planung unweigerlich auf Menschen stoßen die stärker Problemorientiert entscheiden….meist auf dem Amt.
Ich präsentiere einen Staffel-Mannschaftslauf durch den Kurpark, wo eine Runde ca 1km ist. Ich plane mit ca 20-30 Gruppen á 5 Läufer.
Der Problemorientierte sucht immer (und findet) Gründe warum etwas nicht geht, während der Lösungsorientierte stets Wege findet wie es gehen könnte. (Wer will findet Wege, wer nicht will findet Gründe).
Selbstverständlich gehören Fragen zu einem Projekt dazu, aber ob es rein sachliche Fragen aus Wissensnot (oder Kreativ-Not) sind oder eigener Widerstand, fühlt man doch recht schnell heraus.
„Wir müssten die laufstrecke absperren, es könnte sein dass ein Spaziergänger umgerannt wird, und Absperren geht über diesen Zeitraum nicht“
„Nein wir müssen nichts absperren, da alle 100 Meter ein Posten steht und ggf einen Spaziergänger auf die Gefahr hinweist, sofern er selber nicht merken sollte das da 200 Läufer offensichtlich erkennbar im Kreise rennen“
„Wo sollen die Leute parken, wie finden sie den Kurpark?“
„Durch Beschilderung?“
„Und wo ziehen die sich um?“
„im anliegenden Hotel gibt es Räumlichkeiten, die fragen wir und eruieren eine Kooperation“
„das ist aber alles ganz schön viel Arbeit, woher nehmen wir die Leute?“
„in der Facebook Gruppe „Bad Hersfelder helfen Bad Hersfelder, wo 6.000 Mitglieder drin sind, machen wir einen Post für freiwillige Helfer, ich sehe da kein Problem Leute zu finden“
Und der Dialog geht in diesem Stil weiter…man erkennt deutlich dass der Eine mit seiner Vorstellungskraft der Möglichkeiten und Wege für Lösungen einen anderen Horizont hat als der andere.
Hätte man zwei Lösungsorientierte im Dialog würde dies so aussehen:
„Wie machen wir das mit den Spaziergängern die Ihr recht auf den Weg sehen und den Läufern u.U. im Weg stehen?“
„Wir haben ja Werbung von Vornherein, jeder weiß dass da ein Event statt findet, ansonsten haben wir Streckenposten die auch den Mund aufmachen können“
„Ja, dann sparen wir uns auch Absperrband“
„Eben“
„Und parken können die wenn umliegend alles dicht ist beim tegut Center“
„Genau. Und wir beschildern dann den Weg zum Kurpark“
„Bei den Schildern können wir ja noch unser Logo mit drauf packen, sieht hübscher aus“
„Gute Idee!. Zum umziehen fragen wir das Hotel an die haben ja Veranstaltungsräume“
„Vielleicht können wir ja hier einen Deal ausmachen dass alle Starter noch einen Gutschein für eine ÜN bekommen oder so.“
Man merkt schon dass hier sich nicht einer ständig rechtfertigt, sondern der zweite Part mit Ideen unterstützt.
Anderes Beispiel aus einem sozialen Beruf:
„Um die Dokumentation übersichtlicher zu gestalten, habe ich mir überlegt eine Software zu schreiben, somit können wir eine Historie zu jeder Person verfassen. Das ganze können wir mit einem Kalender und einem Stammdatenblatt kombinieren, welche per Mausklick abgerufen oder ausgedruckt werden kann“
„So ein Programm ist teuer, es ging bisweilen immer so“
„Aber es würde uns doch die Arbeit erleichtern und wir hätten etwas mehr Struktur“
„Wollen wir dokumentieren und verwalten oder am und mit dem Menschen arbeiten?“
Auch hier erkennt man den Lösungssuchenden, und den Verweigerer. Denn dieser hat bereits mit den „Gründen“ der Kosten abgeschmettert, ohne in Erfahrung gebracht zu haben was es denn letztendlich kosten würde.
Auch ob man weniger am und mit dem Menschen arbeitet nur weil man schneller effizienter dokumentieren könnte, bleibt Spekulation. Der Problemorientierte arbeitet zumeist mit Spekulation, die er als eintretender Fakt sieht.
Es ist wichtig auch die Gefahren zu sehen und sie zu benennen. So hat der Typ Mensch, der immer Gründe sucht warum etwas nicht funktionieren soll seine Daseinsberechtigung. Im Grunde genommen dient er demjenigen der immer Wege findet wie etwas funktioniert oder wie man etwas besser/effizienter machen kann, indem er auf Gefahren hinweist. Im Wechselspiel also durchaus befruchtend.
Es wird nur dann ziemlich schwierig, wenn die Rollen der Verantwortung und Macht genau umgekehrt sind: der Mitarbeiter (Untergebene) ist der Ideengeber, der Lösungssuchende, der „Wege“-finder für postiv auswirkende (notwenige) Veränderungen, und der „Gründesucher“ warum es nicht geht… ist der Chef.
Dann entwickelt sich Unmut, entweder bei Einzelnen, oder gar im gesamten Team.
Als Moderator einer solchen Supersvision gilt es für mich heraus zu finden wer zu welchem Typ gehört, zu den Lösungs- oder Problemorientierten, wer welche Rolle in der Herarchie hat. Manchmal passt die Rolle nicht zum Typ, der eine wäre ein besserer Chef als Mitarbeiter, der andere umgekehrt. Dann wird es kniffelig beide zur Akzeptanz zu bewegen, die beste Lösung wäre dann die Zusammenarbeit, wo jeder ein Stück in die Richtung des Anderen denkt und sachlich argumentiert.
Das häufigste Problem ist wie oben beschrieben die offene und ehrliche Kommunikation.
Die Frage sollte gestellt werden in der Gruppe, nach dem man die Probleme, bzw die notwendigen Veränderungen definiert hat:
„Wer oder was verhindert die Veränderung?“
Es können Personen sein
- Jmd erbringt die Arbeitsleistung nicht
- Jmd lästert /mobbt zu sehr
- Jmd blockiert die Ideen /Verbesserungsvorschläge
Oder sachliche Situation wie:
- Kein Investitionskapital vorhanden
- Zeit- es fehlen Mitarbeiter
- Kompetenz bzw andere Ansichten /Grundsatzfragen
Hier müsste man dann, sofern diese Dinge definiert sind weitere „Kompromisse“ geschlossen werden bspw:
_ wir haben kein Geld für eine Software, also machen wir das Beste aus der Situation
_ die, die lästert verlässt das Unternehmen, da sie dem Klima schadet
_Wir bilden uns gegenseitig aus und weiter um Kompetenzen zu erlangen
_Über Grundsatzfragen debattieren wir beim Abendessen mit dem Ziel dass wir uns einig sind über die Abhandlungen
Oftmals liegt ein Unmut ganz banal daran, weil der Vorgesetzte Informationen zurück hält. Wenn die Mitarbeiter bspw in das zahlenwerk informiert werden erschließt sich allein daraus schon die ein oder andere Entscheidungsbegründung. Es mag aber durchaus Gründe geben warum manche Chefs das Zahlenwerk nicht an die große Glocke hängen wollen.
Schlussendlich bleibt auch manchmal die Frage, wenn Investitionskapital nicht für Veränderungen vorgesehen ist, ob man mit dieser Strategie in mittelfristiger Zukunft noch lukrativ sein kann. Manchmal erlebe ich wie man durch eine Supervision oder Teambuilding zu der Erkenntnis kommt, dass das Geschäft, die Abteilung, das Vorhaben/Projekt…gar keinen Erfolg haben kann. Zumindest nicht mit der personellen Konstellation, oder ganz banal rechnerisch nur defizitär sein kann.
Wer Interesse hat mich als Coach zu engagieren, ruft mich gerne auf mein handy an. ich stehe Ihnen jederzeit zu Diensten.
Herzlichst ihr Gregor Schäfer
