Warum Veränderungen scheitern- und was man dagegen tun kann.
Solange die Zahlen so sind, dass es für niemanden eng erscheint, werden Veränderungen vermieden. Ein Wachstum jedoch ist durch die Beibehaltung alter Systeme begrenzt.
Ein Auszug aus der Automobilbranche des VW Konzerns mit einem journalistischen Artikel:
(..)„An die Stelle dieses Befunds ist nun eine fast apokalyptische Analyse getreten, mit dem nüchternen Hinweis, dass es sehr eng für den Autokonzern werde, „wenn wir in unserem jetzigen Tempo weitermachen“. Die Umwandlung von Volkswagen in einen digitalen Tech-Konzern nannte er eine gigantische Aufgabe. 2020 werde sich zeigen, wie wetterfest, agil und reaktionsfähig VW geworden sei. „Der Sturm geht jetzt erst richtig los“, mahnte Diess.
Von diesem Sturm spüren viele VW-Mitarbeiter offenbar noch nichts oder nicht genug – was nicht verwundert. Anders als die Traditionskonzerne Thyssen-Krupp, Commerzbank oder Deutsche Bank steht der Wolfsburger Autokonzern glänzend da. Das Geschäftsmodell mit dem Verkauf von Verbrennungsmotoren funktioniert trotz Dieselaffäre. Jahr für Jahr verdient VW einen zweistelligen Milliardenbetrag.
Bei einem solchen ökonomischen Erfolg ist die Einsicht in radikale Veränderungsprozessen nicht gerade ausgeprägt. Entsprechend hoch sind die Beharrungskräfte, die so lange wie möglich am Altbewährten festhalten. Diess muss es gelingen, aus diesen Besitzstandswahrern mutige Reformantreiber zu machen, die das Unternehmen und auch sich selbst verändern. (..)
Meine Erfahrung hat gezeigt, dass Menschen tendenziell in Masse eher Veränderungen meiden. Im Verhältnis gibt es wenige die Veränderungen suchen und sie herbeiführen. Frau Merkel repräsentiert die Haltung der Masse in diesem Land.
Die, die Veränderungen herbei führen sind eher in der Kategorie „Macher/Visionäre“ also Aktionisten zu definieren, die nach Möglichkeiten suchen wie etwas funktioniert.
Die, die tendenziell Veränderungen vermeiden suchen und finden (argumentieren) tendenziell eher warum etwas nicht funktioniert. Der Fokus ist also entgegengesetzt.
Beides hat seine Daseinsberechtigung, da der Typus „Prozessveränderungsmeider“ auch Risiken vermeidet. Unter Ihnen findet man auch oft den Typ „Perfektionist“
Mark Zuckerberg (Facebook) seine Lebensmaxime lautet : „Done is better than perfect“ welches im deutschen einen ähnlichen Titel hat: „Nicht die großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen“. Die Strategie muss nicht tiefgreifender erörtert werden. Perfektionismus verhindert gerade in der heutigen Schnelllebigkeit Trendsetting. Die Strategie im laufenden Prozess die Strukturen an zu passen und zu verändern erweist sich als erfolgsversprechender.
Die Kunst besteht darin, das richtige Verhältnis an Mitarbeitern zwischen Besitzstandswahrern und Reformisten zu erreichen. Der erste Schritt wäre sein Personal zu kategorisieren. Dies prüfen manche durch Befragungen, wobei hier je nach Persönlichkeit des Chefs auch Aussagen über Verbesserungen aus Angst nicht ausgesprochen werden.
Oftmals hängt im Unternehmen ein „Kummerkasten“….ohne Wirkung zu erzielen. Auch die Einreichung von Verbesserungen werden oftmals nicht durch Mitarbeiter geäußert bzw voran gebracht. Der Grund liegt in der Konditionierung: Die meisten Menschen erwarten einen Gegenwert. Ist diese nicht in Aussicht, erfolgt auch keine Motivation einer Beteiligung das Unternehmen voran zu bringen. Manche Konzerne haben längst ein System, welches man in mittelständischen Betrieben bis 50 MA tendenziell nicht findet:
Mitarbeiter können Verbesserungsvorschläge einreichen die zu Einsparergebnissen führen oder zu einer Erhöhung der Betriebssicherheit oder banal zu mehr Freude am Arbeitsplatz (und somit zu mehr Ownship- Feeling) führt. Die Vorschläge werden geprüft und bewertet mit einem Punktesystem. Die Punkte können durch Sachgegenstände (Shopsystem) eingetauscht werden.
Somit kann ein Reformdenken zum einen, zum anderen aber auch eine Identifikation zum Unternehmen gefördert werden.
Es gibt zwei Varianten: Die Chefriege ist Veränderungsmüde und die Mitarbeiter veränderungswillig, dann scheitert es an der Führung, oder der Chef würde gerne, aber seine Mitarbeiter wollen nicht, dann scheitert es am Personal.
Helfen tun hier sog. Incentive Seminare außerhalb des Hauses. Gute Erfahrungen habe ich als Coach mit meiner Wanderung mit mehreren Stationen die auf Teamwork ausgerichtet sind gemacht. Meine Aufgabe als Coach ist es zu beobachten wer sich bspw als „informeller Führer“ hervortut, und wer lieber anderen die Verantwortung über Entscheidungen gibt. Es kristallisiert sich heraus wo Stärken und Schwächen sind, die vorher im Unternehmen (vom Chef) falsch bewertet wurden. Nach der Wanderung mit allerlei Aufgaben gibt es Sitzkreise mit vorher definiertem Schwerpunkt. Durch direkte und indirekte Selbstreflexion können die Mitarbeiter nun Informationen erhalten die u.U. nicht bewusst waren. An solchen Tagen reden die MA während der Wanderung auch um andere Dinge, man sieht andere Facetten eines Menschen. Das abendliche gemeinsame Beisammensein bei Speis und Trank fördert den Zusammenhalt.
Für den Unternehmer: Think big!
Die Frage stellt sich wo darf und soll die Reise hingehen? Geht mit dieser Struktur eine Auftragserweiterung um 20-30 % innerhalb des Jahres mit dem gleichen Personal, in Anzahl und individueller Arbeitsleistung durch Prozessoptimierung (Kommunikation und Software bspw), oder muss man Personal einstellen, und wenn wie viel in welchem Maße? Setzt man Energie auf Symptombekämpfung oder geht man in die Ursachen? Symptombekämpfung ist einfacher und günstiger…… bringt kurzfristig auch etwas.
Aber: Was sind Symptome , was sind Ursachen?
Es erfordert assoziatives Denken wenn man in die Ursachen investieren möchte, da manches wie Freude am Arbeitsplatz nicht direkt in Zahlen messbar sind aber dennoch das Unternehmen voran bringen.
Lassen Suie sich von mir ein Konzept erstellen. Ich bin für Sie da.
Herzlichst
Gregor Schäfer
